بررسی کلیات راهبردهای مدیریت شرکتهای ساختمانی در شرایط تورم، بیثباتی اقتصادی و شرایط شبهجنگی
مقدمه
صنعت ساختمان به عنوان یکی از مهمترین ارکان توسعه اقتصادی و کالبدی کشور، همواره نقش تعیینکنندهای در ایجاد اشتغال، گردش سرمایه، توسعه زیرساختهای شهری و شکلگیری ساختار فضایی شهرها داشته است. این صنعت به دلیل ماهیت سرمایهبر، وابستگی گسترده به بازار زمین، مصالح ساختمانی، منابع مالی و نیروی انسانی، بیش از بسیاری از بخشهای اقتصادی تحت تأثیر تحولات اقتصادی، سیاسی و اجتماعی قرار میگیرد. در شرایطی که اقتصاد ایران با تورم مزمن، نوسانات شدید نرخ ارز، کاهش قدرت خرید، محدودیت منابع بانکی، رکود نسبی بازار مسکن و افزایش ریسک سرمایهگذاری مواجه است، مدیریت شرکتهای ساختمانی با چالشهای پیچیده و چندلایهای روبهرو شده است.
علاوه بر مشکلات ساختاری اقتصاد، تشدید نااطمینانیهای سیاسی و منطقهای و شکلگیری شرایط شبهجنگی در فضای اقتصادی کشور، موجب افزایش بیثباتی بازارها، اختلال در زنجیره تأمین مصالح ساختمانی، افزایش هزینههای اجرایی و دشوارتر شدن فرآیند برنامهریزی مالی و اجرایی پروژهها شده است. در چنین فضایی، بسیاری از شرکتهای ساختمانی با مشکلاتی نظیر کاهش نقدینگی، طولانی شدن زمان اجرای پروژهها، افت سرعت فروش، افزایش هزینههای سربار و کاهش توان پیشبینی اقتصادی مواجه میشوند. از این رو، تداوم فعالیت شرکتهای ساختمانی در این شرایط، نیازمند گذار از الگوهای سنتی مدیریت به سمت رویکردهای بحرانمحور، انعطافپذیر و مبتنی بر کنترل ریسک است.
در شرایط اقتصادی عادی، موفقیت شرکتهای ساختمانی عمدتاً بر توان فنی، ظرفیت اجرایی و حجم پروژهها استوار است؛ اما در شرایط بحران اقتصادی و فضای شبهجنگی، عواملی نظیر مدیریت نقدینگی، حفظ سرمایه انسانی، کنترل هزینهها، کاهش تعهدات مالی و افزایش تابآوری سازمانی به مؤلفههای اصلی بقا و پایداری شرکت تبدیل میشوند. در چنین شرایطی، مدیریت شرکتهای ساختمانی صرفاً مدیریت پروژه نیست، بلکه نوعی مدیریت بحران اقتصادی و سازمانی محسوب میشود که نیازمند تصمیمگیریهای دقیق، سریع و چندبعدی است.
بر این اساس، تحلیل راهبردهای مدیریتی در شرکتهای ساختمانی را میتوان در دو حوزه اصلی شامل «حوزه پشتیبانی مالی و اداری» و «حوزه فنی ـ مهندسی و اجرایی» مورد بررسی قرار داد. این دو حوزه، ستونهای اصلی پایداری شرکتهای ساختمانی در شرایط بحران محسوب میشوند و میزان هماهنگی و انسجام میان آنها، نقش مهمی در توان شرکت برای عبور از شرایط بیثبات اقتصادی خواهد داشت.
1. راهبردهای مدیریت در حوزه پشتیبانی مالی و اداری
۱–۱. مدیریت نقدینگی و کنترل جریان مالی
در شرایط تورمی و بیثباتی اقتصادی به نظر میرسد مهمترین عامل بقای شرکتهای ساختمانی، حفظ نقدینگی و مدیریت جریان مالی پروژهها است. در چنین شرایطی، افزایش ارزش اسمی پروژهها لزوماً به معنای سودآوری واقعی نیست؛ زیرا رشد مداوم هزینههای ساخت، کاهش قدرت خرید بازار و افت نقدشوندگی سرمایه میتواند تعادل مالی پروژهها را مختل نماید. از این رو، شرکتهای ساختمانی باید:
- پروژههای کمبازده یا دارای ریسک بالا را بازنگری کنند (در شرایط تورم، بیثباتی اقتصادی و فضای شبهجنگی، ادامه اجرای تمامی پروژهها لزوماً تصمیمی منطقی و اقتصادی نیست. برخی پروژهها به دلیل طولانی بودن دوره بازگشت سرمایه، افزایش شدید هزینههای ساخت، ضعف بازار فروش، مشکلات حقوقی، کمبود نقدینگی یا وابستگی بالا به شرایط ناپایدار اقتصادی، ممکن است سودآوری واقعی خود را از دست بدهند و به عامل فشار مالی بر شرکت تبدیل شوند. از این رو، شرکتهای ساختمانی باید به صورت مستمر پروژههای خود را از نظر میزان سودآوری، سرعت نقدشوندگی، ریسک اجرایی، وضعیت بازار و توان تأمین مالی مورد ارزیابی قرار دهند. در بسیاری از موارد، کوچکسازی، توقف موقت، تغییر کاربری، اصلاح مدل مالی یا حتی خروج از پروژههای پرریسک، میتواند از فرسایش منابع مالی و کاهش توان اجرایی شرکت جلوگیری کند).
- از توسعه همزمان پروژههای متعدد بدون پشتوانه مالی پرهیز نمایند (در شرایط تورم و بیثباتی اقتصادی، آغاز همزمان چندین پروژه ساختمانی بدون برخورداری از منابع مالی پایدار، میتواند موجب پراکندگی نقدینگی، افزایش تعهدات مالی و کاهش توان اجرایی شرکت شود. در چنین شرایطی، کوچکترین اختلال در فروش، تأمین مصالح یا جریان نقدینگی ممکن است کل مجموعه پروژهها را با تأخیر یا توقف مواجه کند. از این رو، شرکتهای ساختمانی باید ظرفیت واقعی مالی و اجرایی خود را مبنای توسعه پروژهها قرار دهند و از گسترش هیجانی فعالیتها پرهیز کنند. تمرکز بر پروژههای اولویتدار، سریعالنقد و دارای پشتوانه مالی مطمئن، میتواند ریسک فرسایش سرمایه و ناپایداری مالی شرکت را کاهش دهد).
- دوره وصول مطالبات را کاهش دهند (طولانی شدن زمان وصول مطالبات میتواند موجب کاهش قدرت نقدینگی و اختلال در جریان مالی شرکتهای ساختمانی شود. کاهش ارزش پول، افزایش مداوم هزینههای ساخت و رشد قیمت مصالح ساختمانی باعث میشود که تأخیر در دریافت مطالبات، عملاً بخشی از سرمایه شرکت را مستهلک کند. از این رو، شرکتها باید با مدیریت دقیق قراردادها، تنظیم زمانبندی مناسب پرداختها، پیگیری مستمر مطالبات و کاهش وابستگی به دریافتهای بلندمدت، سرعت بازگشت منابع مالی خود را افزایش دهند. در چنین شرایطی، حفظ جریان نقدینگی و دسترسی سریعتر به منابع مالی، نقش مهمی در تداوم اجرای پروژهها و کنترل ریسک اقتصادی شرکت خواهد داشت).
- نقدشوندگی داراییها را افزایش دهند و ساختار مالی پروژهها را به صورت مستمر پایش کنند.
در واقع، در شرایط بحران، سرعت گردش نقدینگی و توان کنترل جریان مالی، اهمیت بیشتری نسبت به توسعه شتابزده پروژهها دارد.
۱–۲. بازنگری در ساختار هزینههای سازمانی
در بسیاری از شرکتهای ساختمانی، بخش مهمی از منابع مالی صرف هزینههای ثابت و غیرمولد میشود. در شرایط بحران اقتصادی، تداوم این ساختار میتواند فشار شدیدی بر نقدینگی شرکت وارد کند.
از این رو، ضروری است که شرکتها:
- ساختار اداری خود را چابکسازی کنند و تا حد امکان از استخدام نیروی جدید جلوگیری گردد
- هزینههای غیرضروری و تشریفاتی را کاهش دهند،
- بهرهوری واحدهای سازمانی را ارزیابی کنند و منابع مالی را به سمت فعالیتهای اجرایی و درآمدزا هدایت نمایند.
با این حال، کاهش هزینهها نباید موجب تضعیف هسته تخصصی و مدیریتی شرکت شود؛ زیرا از دست رفتن سرمایه انسانی متخصص، در بلندمدت میتواند آسیبهای جبرانناپذیری به ساختار شرکت وارد کند.
۱–۳. مدیریت منابع انسانی و سیاستهای تعدیل نیرو
در دورههای رکود و فشار اقتصادی، بسیاری از شرکتها به سمت تعدیل گسترده نیروها حرکت میکنند؛ اما تعدیل غیرهدفمند میتواند موجب افت کیفیت اجرایی، کاهش انگیزه کارکنان و از بین رفتن دانش سازمانی شود.
در چنین شرایطی، منابع انسانی شرکت باید بر اساس میزان تأثیرگذاری و بهرهوری دستهبندی شوند:
الف) نیروهای کلیدی و راهبردی
این گروه شامل مدیران پروژه، نیروهای فنی متخصص، کارشناسان تصمیمساز و افراد دارای تجربه اجرایی بالا است که حفظ آنها برای بقای شرکت ضروری محسوب میشود.
ب) نیروهای قابل توسعه
نیروهای جوان و آموزشپذیر که میتوانند با هزینه کمتر، بخشی از نیازهای اجرایی آینده شرکت را تأمین کنند.
ج) نیروهای کمبازده یا غیرمولد
واحدها یا موقعیتهایی که نقش مؤثری در فرآیند درآمدزایی یا مدیریت پروژه ندارند، باید مورد بازنگری ساختاری قرار گیرند. در این راستا، استفاده از قراردادهای پروژهای، برونسپاری بخشی از خدمات و حرکت به سمت نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد، میتواند انعطافپذیری شرکت را افزایش دهد.
۱–۴. مدیریت اضافهکاری و نظام جبران خدمات
در شرایط بحران، حذف کامل اضافهکاری میتواند موجب افت روحیه سازمانی و کاهش کیفیت عملکرد کارکنان شود. بنابراین، مدیریت اضافهکاری باید به صورت هدفمند و بر اساس اولویتهای اجرایی انجام شود.
در چنین شرایطی، بهتر است:
- اضافهکاری صرفاً به بخشهای درآمدزا و پروژههای فعال اختصاص یابد ( با چارچوب مشخص)
- نظام پرداخت از ساختار حضورمحور به سمت بهرهوریمحور حرکت کند و بخشی از جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف پروژه وابسته شود.
این رویکرد میتواند ضمن کنترل هزینهها، انگیزه نیروی انسانی را نیز حفظ کند.
۱–۵. حفظ اعتماد سازمانی و مدیریت روانی مجموعه
در شرایط بحران اقتصادی و فضای شبهجنگی، مهمترین سرمایه هر شرکت ساختمانی، اعتماد درونسازمانی و انسجام نیروی انسانی است. اگر کارکنان احساس کنند که شرکت فاقد برنامه مشخص است یا فشار اقتصادی صرفاً بر کارکنان تحمیل میشود، سرمایه اجتماعی سازمان به سرعت تضعیف خواهد شد.
از این رو، مدیریت شرکت باید:
- شرایط واقعی بازار را به صورت شفاف برای کارکنان تشریح کند،
- برنامههای کنترل بحران را توضیح دهد و میان واقعگرایی اقتصادی و حفظ امنیت روانی کارکنان تعادل برقرار نماید.
۲. راهبردهای مدیریت در حوزه فنی ـ مهندسی و اجرایی
۲–۱. اولویتبندی پروژهها و کنترل ریسک اجرایی
در شرایط بیثبات اقتصادی، توسعه همزمان پروژههای متعدد میتواند موجب قفل شدن منابع مالی و افزایش ریسک توقف پروژهها شود. بنابراین، شرکتهای ساختمانی باید پروژهها را بر اساس: سرعت بازگشت سرمایه، میزان نقدشوندگی، ریسک اجرایی و ظرفیت واقعی بازار اولویتبندی کنند. در بسیاری از موارد، تکمیل پروژههای نیمهتمام و سریعالنقد، نسبت به آغاز پروژههای بزرگ و بلندمدت، اولویت بیشتری دارد.
۲–۲. مدیریت خرید مصالح ساختمانی
افزایش شدید و پیشبینیناپذیر قیمت مصالح ساختمانی یکی از مهمترین چالشهای صنعت ساختمان در ایران است. نوسانات قیمت فولاد، سیمان، تجهیزات تأسیساتی، شیشه و سایر مصالح، میتواند تعادل مالی پروژهها را برهم بزند.
در چنین شرایطی، شرکتها باید:
- خرید مصالح استراتژیک را با برنامهریزی دقیق انجام دهند (مانند آسانسورها، سیم و کابل و نصبیات برقی هزینه بر) و از خریدهای هیجانی و انباشت غیرضروری مصالح پرهیز کنند.
- قراردادهای تأمین مصالح را مرحلهبندی نمایند و از فناوریها و مصالح جایگزین کمهزینهتر استفاده کنند.
۲–۳. افزایش بهرهوری اجرایی پروژهها
در شرایط تورمی، هرگونه تأخیر در اجرای پروژهها به معنای افزایش مستقیم هزینههای ساخت خواهد بود. از این رو، کنترل زمان، کاهش پرت مصالح و افزایش بهرهوری نیروی انسانی اهمیت ویژهای پیدا میکند.
استفاده از:
- برنامهریزی دقیق زمانبندی
- کنترل مستمر پیشرفت پروژه
- فناوریهای نوین ساخت، صنعتیسازی ساختمان و سیستمهای یکپارچه مدیریت پروژه میتواند نقش مهمی در کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری اجرایی داشته باشد.
۲–۴. حرکت به سمت پروژههای کمریسک و مشارکتی
در شرایط بحران، اجرای پروژههای بسیار بزرگ و سرمایهبر میتواند ریسک مالی شرکت را به شدت افزایش دهد. از این رو، بسیاری از شرکتهای ساختمانی به سمت:
- پروژههای کوچکتر و سریعالنقد،
- مشارکت در ساخت، پروژههای مرحلهای و توسعه تدریجی پروژهها حرکت میکنند. این رویکرد موجب کاهش خواب سرمایه و افزایش انعطافپذیری مالی شرکت خواهد شد.
۲–۵. مدیریت ریسک تأمین و تابآوری اجرایی پروژهها
در شرایط شبهجنگی، احتمال اختلال در زنجیره تأمین مصالح، تجهیزات و خدمات فنی افزایش مییابد. بنابراین، شرکتهای ساختمانی باید برای سناریوهای مختلف اقتصادی و اجرایی برنامهریزی داشته باشند.
در این راستا:
- تنوعبخشی به تأمینکنندگان،
- کاهش وابستگی به منابع محدود
- ذخیره کنترلشده اقلام استراتژیک و تدوین برنامههای جایگزین اجرایی میتواند تابآوری پروژهها را افزایش دهد (در شرایط حال حاضر، احتمال اختلال در تأمین مصالح، تجهیزات و خدمات فنی افزایش مییابد. از این رو، شرکتهای ساختمانی باید برای اقلام حیاتی و استراتژیک پروژه مانند فولاد، سیمان، تجهیزات تأسیساتی و برخی مصالح پرمصرف، ذخیرهای کنترلشده و متناسب با نیاز پروژهها در نظر بگیرند تا در صورت بروز اختلال در بازار، روند اجرا متوقف نشود. همچنین تدوین برنامههای جایگزین اجرایی، از جمله استفاده از تأمینکنندگان مختلف، مصالح جایگزین یا تغییر زمانبندی برخی فعالیتها، میتواند انعطافپذیری پروژهها را افزایش داده و ریسک توقف یا تأخیر در اجرای پروژهها را کاهش دهد).
نتیجهگیری
بررسی شرایط اقتصادی و اجرایی صنعت ساختمان در ایران نشان میدهد که شرکتهای ساختمانی در دورههای تورم، بیثباتی اقتصادی و شرایط شبهجنگی، با سطح بالایی از نااطمینانی و ریسک مواجه هستند. در چنین شرایطی، تداوم فعالیت شرکتها بیش از آنکه به گسترش پروژهها وابسته باشد، به توان مدیریت نقدینگی، کنترل هزینهها، حفظ سرمایه انسانی و افزایش انعطافپذیری سازمانی وابسته است.
شرکتهایی که بتوانند میان مدیریت مالی، کنترل ریسک، حفظ نیروهای کلیدی و بهرهوری اجرایی تعادل برقرار کنند، شانس بیشتری برای عبور از بحران و حفظ پایداری بلندمدت خواهند داشت. در مقابل، توسعه غیرهدفمند پروژهها، وابستگی کامل به منابع مالی ناپایدار و نبود برنامهریزی بحرانمحور، میتواند زمینهساز فرسایش تدریجی ساختار شرکت شود.
در نهایت، میتوان بیان کرد که در شرایط کنونی اقتصاد ایران، شرکت ساختمانی موفق لزوماً شرکتی نیست که بزرگترین پروژهها را اجرا میکند، بلکه شرکتی است که بتواند با مدیریت هوشمند منابع، تصمیمگیری واقعگرایانه، حفظ انسجام سازمانی و انطباق مستمر با شرایط متغیر اقتصادی، پایداری و تابآوری خود را در بلندمدت حفظ نماید.
منابع
- رضایی، ح. (۱۴۰۰). تحلیل عوامل مؤثر بر تأخیر پروژههای ساختمانی در ایران. مجله مهندسی و مدیریت ساخت.
- شکیبایی، ع.، و همکاران. (۱۳۹۷). تابآوری سازمانی در شرکتهای پیمانکاری. نشریه مدیریت پروژههای عمرانی.
- تقوی، م.، و همکاران. (۱۳۹۸). بررسی مدیریت ریسک در پروژههای عمرانی در شرایط نوسان اقتصادی. فصلنامه مدیریت ساخت ایران.
- Ball, M. (2010). The housebuilding industry: Processes, players and performance. Routledge.
- Ekanayake, E. M., & Ofori, G. (2004). Building and construction industry in developing countries: Key issues. Construction Management and Economics, 22(7), 665–679.
- Kerzner, H. (2022). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and controlling (13th ed.). Wiley.
- Ofori, G. (2015). Nature of the construction industry, its needs and its development: A review of four decades of research. Construction Management and Economics, 33(7), 532–555.
- Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (7th ed.). Project Management Institute.
- Zuo, J., & Zhao, Z. Y. (2014). Green building research—Current status and future agenda. Renewable and Sustainable Energy Reviews, 30, 271–281.